尚品宅配:C2B中国样本如何炼成

2017-02-23 17:01 来源: 管理的常识

  很多消费者都希望得到个性化的产品或服务,但他们面对的多是种类繁多的标准化产品。如果选择定制,则需要付出更多的金钱和时间。近年,随着互联网对商业的渗透,一些企业正在突破这些局限。工业时代以厂商为中心的B2C(business to customer)模式,正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B(customer to business)模式所取代(参见《商业评论》2012年2月号《C2B:互联网时代的新商业模式》)。C2B模式是一场双赢的游戏。一方面,消费者的个性化需求得到了有效满足;另一方面,企业可以按需生产,摆脱库存的烦恼。当然,它也提出了相应的挑战:如何识别并满足每个消费者的需求?如何组织生产,并让价格仍然具备竞争力?如何保证产品质量,并能快速交付?

  一些企业已经做出了卓有成效的探索,尚品宅配是其中的杰出代表。作为一家提供板式家具定制的企业,它可以快速和消费者沟通,制订设计方案。它建立了自己的工厂,做到了“生产100个不同柜子的成本,可以和生产100个相同柜子的没有区别,甚至更低”。更难能可贵的是,它提供的不是单品,而是整体的家居解决方案。从接受订单到送货到家,平均周期只有15~25天。那么,它是如何做到的?

  1 像“试衣服”一样挑家具

  2004年,尚品宅配正式成立,在广州开了两家店,做橱柜和衣柜定制。虽然企业很小,定位却一鸣惊人:免费上门量尺寸,免费设计,免费出效果图,而且如果不放心,还可以拿效果图让其他企业生产。

  在同行看来,尚品宅配是不折不扣的搅局者,但在尚品宅配看来,这种做法很自然,这是因为他们已经为家具企业服务了十年,深知这些企业的“盲点”和“痛点”。而成立尚品宅配,则是“被逼无奈”。

  尚品宅配的前身是圆方软件,由华南理工大学教师李连柱(现在的尚品宅配董事长)和同窗好友周叔毅在1994年共同创办。圆方从事装修和家具设计软件的研发,最初,其产品只用于造型设计,供设计师使用。后来,由于定制家具的兴起,他们又开发了可供销售人员使用的产品:在和顾客交流时,可以用圆方的软件展示产品的三维效果图(而非传统的线框图),并自动生成报价,让消费者“先看效果再购买”。

  虽然圆方的产品很实用,但很多家具企业并不认可软件的价值。李连柱的创业伙伴,现任尚品宅配董事的付建平形容当时的情形是:“(部分企业)到米兰的家具展抄一抄,模仿一两个系列产品就可以卖一年。”因此,虽然圆方成为了行业老大,年销售额却只有区区3 000万元,面临着增长乏力的窘境。

  既然家具企业不认可,为什么不做一个示范,让大家看到软件和这种服务模式的价值?另外,软件企业员工的素质很高,也需要不断提供新的发展空间。于是,圆方便决定成立一家家具企业——尚品宅配。

  尚品宅配的模式立刻得到了追捧。“产品没有太大的区别,只是在服务体验上打动了客户。”副总经理李鹏回忆道。运营两个月后,尚品宅配开始在全国发展连锁店,并在2006年提出了全新的概念:三房两厅全屋定制。“三房”即厨房、书房、卧房,“两厅”即客厅和餐厅——这五个空间基本涵盖了日常的家居生活空间。

  从橱柜和衣柜,到全屋家具,这是一个巨大的跨越。每个消费者的需求都不同,尚品宅配如何与消费者沟通并确认需求?另外,要如何操作才能降低成本?

  从“元产品”到解决方案

  在当时,传统的家具企业都是先设计、再生产、再销售。因此,在做产品时就会遇到困惑:今年这个东西好卖,明年卖什么?付建平认为,传统工业设计的理念是:设计出可以满足顾客需求、价格合理又美观的产品,然后进行大批量制造以降低成本。而定制家具则是用消费者需求来驱动设计。

  为了准确把握消费者需求,尚品宅配研究了不同消费者在不同生活空间的生活行为。例如,在卧室,处于育儿期的人要给小孩喂奶、换尿布,其生活行为就和处于新婚期的人有很大差别。而因为生活行为不同,空间的功能分区和适用产品就不同。此外,尚品宅配还研究了不同消费者的审美需求——不同年龄、不同性别、不同教育背景、不同职业的人,审美观也不同。

  显然,消费者的需求是千变万化的。那么,如何快速设计匹配的产品,并为后续的生产提供便利?对于板式家具,不管是橱柜、书桌还是茶几,它的柜体都由三个部分组成,即台面、柜身、地台(或地脚)。其中,柜身又由抽屉和门板组成,而抽屉和门板还可以继续分解。为此,尚品宅配提出了“元产品”的理念。就像细胞是组成生物体的最小单元,“元产品”就是组成产品的最小单元,即部件。每个“元产品”就像一块样式不同、颜色不同、大小不同的积木,进行不同组合,就可以得到不同产品。而这些产品既可以符合特定消费者的使用需求,又可以符合其审美需求。

  2008年,尚品宅配开发了能满足中国消费者全屋家具需求的第一套“元产品”系统。该系统由4 000多种“元产品”组成,形成了丰富的

  “元产品”库。而对“元产品”进行合理搭配,就可以形成不同产品,并进而形成产品组合和解决方案。

  有了“元产品”,尚品宅配就可以和消费者进行互动了。在消费者提供户型图后,设计师会到实地进行量尺,并摸清承重墙、插座位置、梁柱等情况,从而用软件模拟出一个微缩版的、立体的房间。接下来,就可以根据消费者的需求,利用“元产品”库为房间设计产品和解决方案,并看到三维效果。当然,尚品宅配也积累了很多成熟的产品和解决方案,可供设计师参考、调用。

  就如同试穿衣服一样,消费者可以不断地试穿,如果对某个部分不满意,还可以快速调整。而消费者有好的想法和设计,也会被收录,从而让“元产品”库越来越丰富,越来越能体现消费者的真实需求。

  设计师=销售员

  面对消费者时,很多具有C2B特征的企业,提供的还是菜单式的选择。例如,美国的Zazzle网站,可以让用户基于Zazzle的素材库,设计自己喜欢的T恤、杯子、海报,等等,然后由Zazzle帮助用户完成产品的定制生产。但由于缺乏互动,在某种意义上,这还是一种单向的沟通。

  为了深度挖掘消费者需求,尚品宅配的做法是:让设计师在设计环节与消费者进行面对面的沟通。首先,通过了解消费者的需求和偏好,设计师给出解决方案。之后,再根据消费者的意见,进行修改并确认。李连柱形象地比喻:“这就像开药店和开医院。开药店比较简单,根据顾客的选择或简单描述,提供药品即可。而开医院则要进行系统建设,更重要的是,要拥有专业的医生,这样才能根据患者的症状,进行诊断并给出治疗方案。”

  由于提供的是全屋设计,而不仅仅是橱柜和衣柜,这就对设计师提出了很高的要求。最初,尚品宅配没有专门的培训机构,只在营销部门里有几个督导,到加盟店给当地的设计师做一些辅导。设计人才的缺乏让尚品宅配感受到了压力,于是,2007年尚品宅配成立了教育学院,给设计人员提供专业的培训,为之后的高速发展奠定了基础。

  在成立的前几年,尚品宅配的设计人员和销售人员是分开的。但在实践中,尚品宅配发现,设计师在和客户的沟通中,能更好地挖掘潜在需求,获取更大的订单。于是,2008年尚品宅配决定让设计师承担双重角色——既是设计师,也是销售员。

  这一变化收到了奇效,在尚品宅配,一个“300元变3万元”的故事,就是经典的案例。2012年,一位女客户已经购买了两个大品牌的家具,但床头柜一直没有找到合适的,于是联系了尚品宅配。设计人员去量尺时,带了公司的板材样板,和客户的品牌家具进行了对比,结果恰好是同一种板材。量完尺后,又了解到,客户还想在卧室增加一个衣柜,设计人员便给了客户一些专业建议,然后又告诉客户该选用什么样的墙纸和饰品,可以让整体效果达到最佳。设计师的专业性让客户产生了信任,主动提出让设计师做一个设计方案。看到效果图后,客户非常喜欢。最终,成交的订单是3万多元。虽然当初只是想买一个床头柜(通常只要300多元),最终却支付了3万多元,但客户很满意。

  顾客接触点:实体店+网络商城

  2009年之前,尚品宅配只发展实体店,通过实体店来吸引顾客。2009年,它把招揽顾客的“地点”扩展到了网络,即官方网络商城“新居网”。在新居网,消费者可以浏览不同的解决方案,如果感兴趣,就可以预约量尺,并进行设计。在沟通设计方案时,还可以到最近的实体店体验。

  对于其他企业,线上和线下可能会存在冲突,但尚品宅配却不会。最主要的原因是,线上和线下服务的是两个基本完全不同的群体——线上吸引的主要是80后和90后,而线下主要是60后和70后。“几乎没有客户群的重叠”,新居网总经理胡翊表示。从性格上看,线上的客户比较宅,比较感性,而线下的客户则更理性,需要看得见摸得着的东西去打动他。据胡翊和李鹏介绍,从销售额上看,线上的客单价更高,因为线下客户在接触尚品宅配时,通常已经在其他商家购买了一些产品。从成功率上看,则是线下更高,因为家具的材质和质感很重要,线下的体验更直观、更真实,也更容易让消费者放心。此外,线上和线下的价格体系和服务质量是一致的。新居网和实体店在获取量尺需求后,都会及时登记到后台,通过姓名、地址等信息,可以判断某个消费者是否在线上和线下都预约了服务。如果是,客服则会和客户沟通,以免出现资源

  浪费。

  根据服务对象不同,尚品宅配把设计师分为两个团队:线上团队和线下团队。但不管客户来自哪儿,都可以到实体店去体验产品,感受更多的细节。例如,在对北京一家实体店做暗访时,我发现了一个用板材拼起来的四方盒子,里面养了几条金鱼。一位年轻的女设计师告诉我:“这些鱼已经养了两年多,比我来店里的时间都长。”毫无疑问,如果你对板材的环保性和防潮性有顾虑,这个木质鱼缸就可以说明一切。

  在吸引客户方面,线上和线下也有不同的方式。在线上,尚品宅配是全网营销,通过搜索引擎推广、门户网站广告等方式,把客户引导到新居网。在线下,实体店会获得自然人流,另外,还会通过举办设计节、发布传统媒体广告、户外广告等方式吸引客户。当然,在一些实体广告(例如公交车广告)和电视广告中,“尚品宅配”和“新居网”这两个名词会同时出现,以对两个渠道做整体推广。

  2 把每个部件都当作一个产品

  在成立之初,尚品宅配并没有考虑生产问题。“我们本来的想法是做中国最优秀的品牌运营机构,像耐克和阿迪一样,没有自己的工厂,而是选择代工。”李鹏表示。

  2005年年底,尚品宅配的连锁店已经发展到了150多家,形势一片大好,但在产品上却遇到了问题:一是交货时间不准时,二是品质有瑕疵。显然,代工厂很难满足尚品宅配过于灵活的需求。

  2006年年初,尚品宅配决定自己建厂。他们的思路是:对传统生产线进行信息化改造,从而实现定制产品的大规模生产。因此,虽然从未涉足过生产,但尚品宅配并没有聘请家具行业的老手,而是由圆方软件总经理周叔毅负责信息化改造,由同样来自圆方软件的黎干担任厂长。

  对于大规模定制,其他行业早已有相关实践,但通常是把产品划分为标准件和非标准件。对标准件,还是采取大批量生产的方式,对非标准件,则单独或小批量生产,最后再组装成产品。因此,这只是一种局部的定制,例如,标准件占80%,非标准件只有20%。而尚品宅配想实现的是完全定制——1 000位客户买的1 000个鞋柜,可能每个鞋柜都是不一样的。这就增加了生产的难度,更重要的是,要如何才能解决定制生产的高成本问题?

  把“魔方”拆开

  客户的订单是产品组合或空间解决方案,而每个产品都由不同的“元产品”组成,即部件。当然,由于特殊需要,可能个别部件并不是“元产品”,而是量身设计。因此,工厂首先要“拆单”——把订单中的各个产品拆分成不同的部件。接下来,要通过虚拟化模型对不同部件进行分析,并形成生产指令。例如,这个部件需要用什么材料、要用多少材料、应该如何裁切,等等。对于同一类型不同尺寸的部件,只要建立一个“元模型”即可,而如果某个部件从来没有生产过(例如异形的),就要重新建模。

  像ERP一样,工厂需要足够多的基础数据,这样才能提高效率。在这方面,没有捷径,尚品宅配只能从一个个部件开始突破。最初,由于很多部件还没有建模,不能自动转化为生产指令,很多产品还是采用传统的方式生产——工人先看图纸,根据设计要求调好设备。而随着模型的积累,工厂就可以对多个订单的多个产品同时进行分解。

  给机器装上“大脑”

  很多家具生产商都有数控设备,但这些设备需要人工输入程序,然后再完成规定的动作。尚品宅配已经可以把订单转化为生产指令,那么,能否让机器自动识别和执行这些指令?如果能够实现,就相当于给设备装上了“大脑”,从而摆脱对技术工人的依赖,并提高效率。

  板式家具制造主要是三个环节:开料、钻孔和封边。其中,封边比较容易,而前两个环节则比较复杂。例如,每个部件的孔位都不一样,不管是用机床还是人工,精度和准确性都很难把握。通过和台湾厂商合作,尚品宅配首先解决了打孔的问题。

  在解决裁切问题时,尚品宅配遇到了阻力——德国设备生产商不愿意配合。于是,尚品宅配选择和国内厂商合作。不过,虽然连通了设备,但国产设备在稳定性和精度上还是有一些差距。尚品宅配迎难而上,经过一年的技术攻关,自己连通了德国设备。

  在之前,是人指挥机器干活,而给机器装上“大脑”后,则是机器引导人。进入生产车间,我首先看到的是一个开料设备,一名工人站在机器旁边,在他面前有一个电子看板,可以显示板材的位置。根据指示,他利落地把板材放到相应位置,接下来的裁切则由机器完成。而在一些设备前,工人还处于待命状态。“我最喜欢看到的,就是人在等机器,而不是机器等人。”黎干说。

  混合排产

  传统的生产方式是凑单,在订单集中到一定数量后,再将部件和尺寸相同的集中起来一起生产。因此,生产周期比较长。而尚品宅配的做法是,把每个部件都当作一个产品来生产。为此,他们开发了混合排产系统。

  尚品宅配拥有多条生产线,首先,是按照产品颜色和类型分,其次,再按工艺分。经过拆单后,若干个订单可能被划分为几百个部件甚至更多,而排产系统可以把相同和相近的归类。例如,一块板材由4个客户的8个部件共用,就可以提高材料利用率。

  此外,一个产品由多个部件组成,因为工艺不同,个别部件的生产周期会比较长。例如,面板需要烤漆,生产周期是15天,其他部件生产得再快也没有意义。为了减少发货次数,尚品宅配也希望同一客户订购的不同产品可以同时发货。例如,一个客户买了8个产品,一共被划分为700个部件,最好在同一天被送到仓库。为此,混合排产系统可以进行统筹,以实现最优的效果。

  从“抓中药”到“打包”

  对定制产品进行大规模生产,还要解决“分分合合”的问题。前文所述的拆单和混合排产就是“分”——把订单和产品分开生产。之后,还要“合”——把同一产品的不同部件合并在一起组装和发货。

  最初,订单不是太多,工厂便借鉴中药铺的做法,做了一个类似中药柜的陈列架。陈列架划分成多个格子,部件生产完后,都放到格子中。工人再根据编号,就像“抓中药”一样,把产品的不同部件一一取出,然后放在一起。

  随着订单的增多,“中药柜”越来越多,仓库很快就不够用了。于是,工厂做出了改进——把同一产品分成若干包。例如,客户买了一个组合电视柜,这个产品被划分成12包,其中,第9包里有18个部件,这些部件会被放到一个格子中。

  也就是说,“抓中药”是把一个部件放上去,而“打包”则是把一堆部件放上去。通过这一改进,不但节省了空间,还将工作效率提高了15%。

  “分分合合”之所以顺畅,还有赖于另外一个重要的设计——每个部件都拥有一个“身份证”,即二维码(最初是条形码)。每个部件在经历第一道工序后,工人会按照指令贴上二维码。二维码蕴含了很多信息,例如,它会告诉工人,这个部件下一步的工序是什么,送到下一个机器后,通过读取,机器又知道该如何生产——二维码伴随着整个订单,从生产到入库,从物流配送再到上门安装,保证了整个流程的准确和

  有序。

  通过7年的改进,尚品宅配的工厂终于脱胎换骨,成为同行竞相学习的对象。第一,它降低了成本;第二,将出错率从30%减少到3%以下;第三,将平均交货周期从30天缩短到10天;第四,实现了成品的零库存。

  3 尚品秘诀:被消费者逼着创新

  据李连柱介绍,自成立起,尚品宅配的业绩始终保持着高速增长(年增长率均在50%以上)。2012年,尚品宅配的销售额达到了10亿元。

  2009年以来,尚品宅配得到了各界的关注,引发了学习潮。作为C2B模式的先行者,很多人都想了解,这个诱人的模式在尚品宅配是如何落地的。李连柱则笑称:“它一开始就是从地里长出来的。”在他看来,因为抓住了消费者需求,从诞生到扩张,尚品宅配的发展历程很自然。“最初,我们也很纠结,不知道该如何介绍自己,在2011年获得阿里巴巴颁发的全球‘十佳网商’奖后,我们才知道,原来自己可以被总结为C2B模式。”

  最初,圆方软件的客户是装修企业,之所以开发三维效果的设计软件,就是因为他们认为,消费者需要“先看效果再装修”。后来,有家具企业买他们的装修软件,圆方又进入家具行业,还是坚持应该“看着效果买家具”。

  之所以成立尚品宅配,也是因为感受到了定制的需求:在给装修企业提供服务时,他们发现装修实际上就是定制。后来服务家具企业,又发现,橱柜是需要定制的——对于其他空间,买成品家具可以解决,但厨房很难。而橱柜用的是板材,这为大规模定制提供了可操作性。在当时,圆方软件已经在家具行业摸爬滚打了十年,从设计的角度,有着绝对的自信:“板式家具厂的设计软件,无论是办公的,还是民用的,国内70%到80%都是我的用户。”因此,从设计软件提供者到家具提供者,李连柱和他的团队并不觉得是跨界。

  最初,家具定制企业只生产单品。而尚品宅配选择把橱柜和衣柜整合在一起,是因为他们发现消费者购买橱柜和衣柜基本上是在同一时期。成立一段时间后,尚品宅配发现,橱柜和衣柜已经是红海市场,拼规模、拼实力,自己很可能不是品牌企业的对手。他们需要找到一个新基点,而且能为消费者提供更多的价值,于是,便在2006年首次提出了全屋家具定制的概念。

  在前端,通过和消费者互动并确定设计方案,尚品宅配挖掘并表达了消费者的需求。而这种需求又给后端(以生产为代表)带来了极大的压力——如果不能生产出来,并在成本上具备竞争力,再多的订单都是零。梳理尚品宅配的发展轨迹,我们可以发现,这家企业以消费者需求为起点,在消费者的驱动下,“被迫”在商业链条上,逐步进行了倒逼式的创新。李连柱也表示:“我们自身发展是这样,顾客先认可我,把家具给我做,自己再想办法怎么把它做出来。我们是按照顾客的需求出发,而不是我有什么产品想卖给你。思维方式不太一样。”

  商业模式的实质就是获取客户,并黏住客户。李连柱很赞同这个观点。尚品宅配已经服务了很多客户,如何让他们变成终身客户,而不是一次性的?据付建平介绍,尚品宅配正在做一些超前的研发。例如,客户刚结婚时买了一套房,家具可以做得很艳丽。但有了小孩后,不想那么艳丽了,另外,家具的使用需求也发生了改变,怎么办?如果把家具都扔掉,就是巨大的浪费。尚品宅配的设想是,他们可以做二次服务,把颜色和组合重新调整一下,只要花少量的钱,就可以有一个全新的家。这就要求家具经得起拆卸(通常,板式家具最多能拆两次),因此,在连接结构、五金配件、更换颜色等方面,尚品宅配正在努力进行创新。

  和宜家家居(IKEA)相比,尚品宅配是名副其实的“小弟”。根据宜家公布的数字,2012财年全球销售额为270亿欧元,是尚品宅配的200多倍。但对未来,尚品人却充满信心。“我们是新模式,就像火车刚刚发明时,也许它跑得还没有马车快,也许它还有各种各样的问题,但它拥有无限的潜能。”李连柱说。


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